Деловые навыки

Деловой этикет: современные нормы

Автор: Вера Кобзева

Правилам делового этикета посвящены целые книги. Но действительно ли сегодня все эти нормы так важны? Какие правила нужно соблюдать обязательно?

Действительно, из-за ускорения темпа жизни и массы новых возможностей, которые дает нам компьютерная техника, деловой этикет теперь менее церемонный, более демократичный; решение многих проблем, связанных с внешним видом, нормами поведения и т. п., становится ситуационным. Однако, несмотря на это, всем участникам делового сообщества следует соблюдать ряд правил.

Для начала отмечу, чему российские руководители уже научились.

Как видим, речь идет скорее о технических правилах. Тем не менее начало положено – руководители соизмеряют свое поведение с правилами хорошего тона. Рекомендую всем Генеральным Директорам научиться соблюдать еще и следующие нормы делового этикета.

Эффективно используйте время. На словах наши руководители декларируют, что время – деньги, а на практике распоряжаются им не особенно эффективно. Они опаздывают на деловые встречи, задерживают без предупреждения обещанный ответ, не умеют и не хотят рационально планировать рабочий день. В деловом этикете действует правило «вовремя», а это значит – минута в минуту. Если совещание назначено, например, на 10:00, то начинать его нужно именно в 10:00, а не в 9:55 или 10:12 (так же и при проведении интернет-совещаний). Деловой человек, не умеющий распоряжаться временем, скорее всего, не сможет грамотно распорядиться и другими ресурсами.

Не демонстрируйте на работе плохое настроение. Многие руководители забывают, что их настроение оказывает на подчиненных сильное влияние.

Соблюдайте правило «Сам поступай так, как требуешь от других».

Вместо того чтобы быть примером для подчиненных, Генеральный Директор часто нарушает корпоративные правила (им же зачастую и установленные). Не приходится удивляться, что и подчиненные их не придерживаются.

Соблюдайте оптимальную деловую дистанцию в отношениях с подчиненными. Российские руководители или создают иллюзию равенства, сокращая дистанцию и демонстрируя дружеские отношения, или держат сотрудников в напряжении постоянными перепадами в манере общения – от дружеской до очень жесткой.

Не допускайте ошибок, хваля и критикуя работников. То, что в правилах этикета называется комплиментами, похвалой и критикой, в менеджменте – конструктивная обратная связь. Вам нужно стремиться общаться с сотрудниками конструктивно, то есть замечать достижения, не скупиться на похвалу и грамотно критиковать.

Не придавайте излишнего значения полу делового партнера. Российский деловой этикет еще очень гендерный, а приоритет нужно отдавать деловым аспектам взаимоотношений. Например, решение о том, пропускать вперед или нет женщину – партнера по переговорам, должно приниматься исходя из того, на чьей территории проходит встреча (кто гость, а кто хозяин), по чьей инициативе и т. п.

Обучайте сотрудников компании хорошим манерам. То, как общаются с внешним миром Ваши сотрудники, формирует имидж компании и влияет на ее конкурентоспособность.

Соблюдайте правила этикета при общении по электронной почте и на интернет-форумах. Нужно подтверждать, что сообщение Вами получено, запрашивать разрешение на отправку письма объемом более 5 Мб, писать коротко, стремиться к четкости изложения и подачи материала, заканчивать письмо конкретными предложениями, указывать в подписи полное имя, должность и контактные данные.

При общении на интернет-форумах учитывайте, что за каждым текстом – реальный человек, который вправе рассчитывать на уважение к себе. Перед отправкой сообщения проверьте орфографию и пунктуацию, а также подумайте, насколько Ваше послание будет полезно собеседнику. Так как при интернет-общении Вас не видят и не слышат (видеоконференции я сейчас не рассматриваю), то у Вас нет возможности интонацией или мимикой пояснить свою мысль, а значит, нужно очень четко формулировать все, что Вы пишете, чтобы исключить возможность разночтений. Если Вы хотите использовать информацию, прочитанную в блоге (особенно – цитаты, фотографии), то нужно спросить разрешения у автора и обязательно дать ссылку на первоисточник. Помните также, что все написанное Вами будет храниться в Сети неограниченно долгое время и исправить или удалить ничего не удастся, а вот найти Ваш текст очень легко.

«Вера Кобзева — с 1996 профессиональный бизнес-тренер управленческих и коммуникативных навыков. Изучить программы и выбрать тренинг Вы можете в разделе «Тренинги».

Источник:
Деловой этикет: современные нормы
Деловые навыки и алгоритмы действий, тренинги и консалтинг в индустрии красоты, повышение профессиональной компетентности, обучение персонала
http://www.kobzeva.ru/delovoi-etiket-sovremennye-normy

Деловые игры

Деловая игра – это способ обучения через проживание специально смоделированной ситуации, позволяющей раскрыть и закрепить необходимые в работе знания, умения и навыки. Деловая игра – это уникальная возможность выйти за рамки привычного образа действий и выявить потенциал для собственного личностного роста и новые ресурсы для развития бизнеса.

Формат деловой игры обеспечивает гораздо более высокий уровень вовлеченности и мотивации участников, чем классические формы обучения, что способствует быстрому и качественному усвоению материала.

Мы разработали широкий спектр деловых игр разного формата для решения любых задач в области HR. Наши игры направлены на развитие и оценку профессиональных компетенций сотрудников и руководителей, а также формирование самых разнообразных навыков: от умения работать в команде до управления производственными процессами.

Большинство игр могут быть адаптированы с учетом специфики и целей конкретной компании, а также переданы для самостоятельного внутри корпоративного проведения.

Каталог деловых игр

Игра разработана для менеджеров по продажам, руководителей подразделений и направлена на развитие конкурентного мышления и навыков в области управления продажами. Для этого в игре по-максимуму реализован принцип конкуренции/соревновательности.

Также одной из целей игры является расширение бизнес-видения участников на основе генерации новых идей и командных решений.

Данная игра универсальна и может быть реализована как для молодых (новых) специалистов предприятия или для выделенного кадрового резерва, так и для сплочения сотрудников и руководителей разных уровней.

Игра направлена на осознание участниками наполнения и значимости корпоративных ценностей компании, а также на формирование единой, открытой, дружелюбной корпоративной культуры. Если игра реализуется для руководителей, то в ходе игры вырабатываются правила трансляции ценностей «вниз» по компании.

Данная игра универсальна и может быть реализована как для молодых (новых) специалистов предприятия или для выделенного кадрового резерва, так и для сплочения сотрудников и руководителей разных уровней.

Игра направлена на осознание участниками наполнения и значимости корпоративных ценностей компании, а также на формирование единой, открытой, дружелюбной корпоративной культуры. Если игра реализуется для руководителей, то в ходе игры вырабатываются правила трансляции ценностей «вниз» по компании. – если очень длинно, то последнее предложение можно удалить.

Данная игра универсальна и подходит для сотрудников компании любого уровня, в том числе руководителей среднего звена и ТОП-менеджеров.

Игра направлена на развитие навыков принятия командных решений, проведения рабочих совещаний, способствует развитию аналитических навыков. Благодаря эмоциональным сюжетам игра имеет значительный командообразующий эффект.

Контекст игры оптимален для создания эффективной проектной команды.

Данная игра универсальна и может быть реализована как для выделенного кадрового резерва, так и для сплочения сотрудников и руководителей разных уровней.

Игра обеспечивает развитие навыков конструктивного группового взаимодействия и приобретение опыта совместного принятия решений, генерации новых идей.

Контекст игры способствует эмоциональному объединению участников, сплочению на уровне целей и ценностей.

Данная игра универсальна и может быть реализована как для молодых (новых) специалистов предприятия или для выделенного кадрового резерва, так и для сплочения сотрудников и руководителей разных уровней.

Игра направлена на развитие всех основных командных навыков. Особенность игры состоит в том, что она легко адаптируется под развитие компетенций, необходимых для конкретной отрасли или профессии.

Игра построена на постоянной смене деятельности: интеллектуальной, эмоциональной, тактильной.

Данная игра эффективна как для проектных команд, так и для всех сотрудников, эффективность которых может быть выше благодаря принципам проектного управления.

Основной целью игры является отработка принципов проектного управления в совместной работе по планированию и выполнению проектов. Игра способствует развитию у участников навыков эффективного командного взаимодействия.

Необычные исходные данные оживляют решение игровой задачи.

Данная игра разработана для руководителей и участников производства

Игра направлена на развитие навыков, способствующих эффективному управлению производственной системой.

Кроме того, формируется активное отношение участников к совершенствованию производственных процессов компании на основе практического применения идеологии и инструментов бережливого производства.

Данная игра разработана для руководителей, а также может быть использована для развития проектных команд.

Игра направлена на развитие навыков принятия командных решений, организации согласованной и эффективной работы в группе, развитие лидерских качеств у участников.

Данная игра эффективна для развития руководителей всех уровней, в том числе для формирования управленческой команды.

Игра способствует осознанию преимуществ командной деятельности в достижении целей компании. Она направлена на развитие навыков работы в команде, отработку механизмов принятия совместного решения, а также проявление лидерских качеств.

Ключевое преимущество игры состоит в том, что игра позволяет померить синергию команды.

Данная игра эффективна для руководителей всех уровней, в том числе ТОП-менеджеров.

Игра направлена на выработку ответственности руководителя за принимаемые решения, оценку ресурсов и последствий их использования.

В процессе игры участники развивают навыки ведения многосторонних переговоров, согласования интересов и выработки соглашений, а также прогнозирования и стратегического планирования

Данная игра универсальна и может быть реализована сотрудников любого уровня: для молодых (новых) специалистов предприятия, для выделенного кадрового резерва, для руководителей разных уровней.

Игра направлена на развитие навыков работе в команде, принятия совместного решений, генерации новых идей.

Игра построена на вопросах и ответах и представляет собой соревнование нескольких команд. При этом ее правила позволяют на протяжении всей игры поддерживать интерес участников и предоставляют шанс каждой команде на победу.

Данная игра универсальна и может быть реализована для сотрудников любого уровня: для молодых (новых) специалистов, для выделенного кадрового резерва, а также для руководителей разных уровней.

Игра направлена на развитие творческого мышления и нестандартного подхода к решениям практических задач, на повышение мотивации к профессиональным достижениям, на повышение адаптивности к трудовым нагрузкам, а также на развитие командной слаженности.

Игровая модель построена на основе захватывающего сюжета, активно вовлекающего участников и выгодно дополняемого видами активностей, способствующими раскрепощению и активизации креативности.

Командообразующая интеллектуальная деловая игра «Машина времени» предназначена для специалистов, высокопотенциальных сотрудников кадрового резерва, креативных работников, руководителей линейного и среднего звена.

Игра направлена на повышение мотивации к профессиональному развитию,развитие творческого мышления, актуализацию и усиление качеств командного лидерства участников,развитие коммуникативных навыков,усиление слаженности командной работы, повышение эмоциональной сплочённости команды.

Игровая модель построена на основе фантастического сюжета,в котором участникам предстоит отправиться в одну из первых в мире экспедиций по непосредственному опытному изучению истории: совершить исследовательское путешествие в пространстве и времени.

«Большие штабные игры» моделируют, прорабатывают и разрешают наиболее типичные препятствия, которые возникают в системе административно-функционального управления. Данная игра предназначена как для специалистов, так и управленцев линейного и среднего звена.

Игра направлена на укрепление «командного духа», усиление мотивации в работе на результат, развитие тактического и стратегического мышления, повышение командной слаженности.

Игровая модель представляет собой военную стратегию, в которой участники координируют свои действия в ходе проведения военной операции.

Юрий Трофимов Начальник управления по работе с персоналом "Ростелеком"

Хочется отметить высокий профессионализм работы Консалтинговой группы BI TO BE.

Источник:
Деловые игры
Каталог деловых игр Консалтинговой группы BI TO BE. Широкий спектр деловых игр разного формата для решения любых задач в области HR. Наши игры направлены на развитие и оценку профессиональных компетенций сотрудников и руководителей, а также формирование самых разнообразных навыков: от умения работать в команде до управления производственными процессами.
http://www.bitobe.ru/content/education/delovyye_igry/

Деловые навыки

Электронный журнал о благотворительности

Владимир Потанин: «Для благотворителя деловые навыки нужны больше, чем для бизнесмена»

Недавно Владимир Потанин первым из российских миллиардеров присоединился к инициативе Giving Pledge — обещанию завещать не менее половины состояния на благотворительность. Это решение не выглядело неожиданным: Потанин — среди крупнейших филантропов в нашей стране, много лет вкладывающий средства в благотворительные проекты. О своих личных мотивах, о видении развития благотворительности в нашей стране и о многом другом Владимир Потанин рассказал в интервью директору фонда CAF Россия Марии Черток.

Владимир Потанин. Фото: Сергей Андрианов

«Оставить большое наследство детям — негуманно по отношению к ним»

— Вы, что называется, филантроп первого поколения. Вы сами заработали деньги и приняли решение оставить их на благотворительность, а не своим наследникам. В России вы первый, кто это сделал. В чем причина такого шага? Что вами движет?

— Я глубоко убежден, что любое наследство оказывает серьезное воздействие на наследников. Если люди завещают что-то своим детям, то они в некотором смысле предопределяют их судьбу. Так бывало во все времена, когда ремесленник, воин, сеятель завещал свое дело, ремесло — это в значительной степени предопределяло судьбу детей, которые становились его продолжателями.

В современном мире это стало касаться людей, которые оставляют наследство в виде денег, активов, каких-либо других материальных ценностей. И если такого рода наследие остается, это значит, что наследники должны этим заниматься. В случае с бизнесом, это значит, что наследники обязательно должны стать бизнесменами, разбираться в этом, заниматься, посвящать этому значительную часть своего времени и сил. Чем больше объем состояния, чем больше и сложнее эти активы, тем меньше у наследников возможности отвлечься и, соответственно, тем меньше возможностей самим, своими руками слепить свою судьбу. Это с одной стороны.

Владимир Потанин. Фото: Сергей Андрианов

С другой стороны, перед человеком всегда стоит вопрос мотивации и ответственности. Наследники, получая большие деньги, становятся сильно демотивированы. Конечно, это вопрос дискуссионный, но я убежден, что после определенной суммы материальных благ, которые человек приобретает, мотивация «на кусок хлеба зарабатывать» пропадает. И это плохо, потому что мотив у человека должен быть всегда. Человек должен бороться, то чего он достигает, ему должно даваться с трудом. То, что легко дается — не ценится.

Кроме того, всегда стоит вопрос ответственности.

В молодости люди часто не обладают той степенью ответственности, которая необходима для того, чтобы распоряжаться судьбами других людей, решать вопросы, которые влияют на экономическую ситуацию в том или ином регионе, отрасли. Повторюсь, в конце концов, решать судьбу других людей.

На рубеже двадцати-двадцати пяти лет (если хотите, расширьте этот диапазон с пятнадцати до тридцати) человек определяет кем он будет, чем он будет заниматься. Если в этот момент он ждет большого наследства, то все, привет. Достаточной ответственностью, чтобы стать полноценным последователем своих предшественников, он еще не обладает. Она, возможно, придет потом: в тридцать, сорок, сорок пять лет. Но определяется-то человек раньше. И если молодому человеку 15-30 лет дать (пообещать) сумасшедшее наследство, то он будет ждать, когда к нему придет возможность это наследство тратить и распоряжаться. С любой точки зрения, — мотивации, раннего взваливания ответственности, предопределения судьбы, — оставить большое материальное наследство детям негуманно по отношению к самим детям.

— Получается, что вы не передаете детям материального наследства, а озабочены ли вы тем, чтобы передать им духовные ценности?

— Безусловно, потому что любой нормальный родитель заботиться о том, чтобы у детей был определенный ценностный ряд, чтобы дети могли осознать и защищать эти ценности.

Спорт — это модель жизни, модель борьбы, описанная определенными правилами, в некотором смысле упрощенными. Даже игра по этим упрощенными правилам создает модель поиска своего места в жизни, в социуме, с оппонентами, с друзьями, с теми, кто тебя поддерживает, помогает. Человек должен находить свое место сам. Поэтому я считаю, что это был очень важный эпизод в биографии моих детей, когда они смогли выйти из тени отца.

Мария Черток и Владимир Потанин. Фото: Сергей Андрианов

У младшего, ему четырнадцать лет, пока вопрос так не стоит. Ему еще предстоит сделать что-то свое, принять какое-то самостоятельное решение. Мы, например, с ним обсуждаем вопрос будущего образования.

Я за то, чтобы дети не отрывались от культурных корней, иначе говоря, учились своему языку и на своем языке, жили в своей стране. Но современные реалии требуют большей и лучшей подготовленности. Такого рода подготовленность создается не только опытом жизни на родине, но и собиранием лучших опытов и практик других стран: опытом европейским, американским, азиатским в зависимости от склонностей человека. Я предлагал Василию разные варианты продолжения обучения: некоторое время, может быть год-два, поучиться в другой стране.

Некоторые говорят, вот только сынок учись и больше ничего от тебя не требуем. На самом деле, в какой-то момент человек должен осознать, что это большое благо для него — «вырывать» у жизни, добиваться того, что хочешь иметь. Может быть решение о том, как Василий дальше будет учиться, будет его первым в жизни самостоятельным решением.

Мой первый опыт принятия решения был связан с музыкой. Родители хотели, чтобы я занимался музыкой. Два раза в неделю я играл на фортепьяно с учительницей, которая, по счастью, жила прямо у нас на лестничной клетке. Во-первых, у меня не очень хорошо получалось играть, потому что не было музыкальных данных. Во-вторых, когда делаешь что-то из-под палки, со временем начинаешь испытывать к этому ненависть. На какие только ухищрения я ни шел, чтобы не заниматься. То у меня ноты заливало вареньем, то застревал ключ в двери и я не мог ее открыть. Одним словом, фантазия играла по полной. Каждый раз мама меня ругала: «Мы стараемся, вкладываем в тебя, а ты…» Всякий раз в таких ситуациях я придумывал отговорки и оправдания.

Однажды, в конце шестого класса, я сказал учительнице, что заниматься больше не буду. Это же озвучил маме. Мама выслушала меня и решила разбирательства отложить до папиного возвращения с работы. Папа вызвал к себе: «Мама говорит, что ты музыкой не хочешь заниматься?»

Я ответил: «Я не то чтобы не хочу, я музыкой заниматься больше не буду. Я буду играть в хоккей».

Папа тогда посмотрел на меня внимательно, и они с мамой решили оставить меня в покое. Так я принял первое самостоятельное решение. Это было не чемпионство, не спортивная победа или учебная победа на олимпиаде. Но я запомнил это событие моей жизни, потому что в том возрасте это был подвиг, подвиг что-то решить для себя и сообщить родителям. Сделать это не из каприза, а осознанно, поняв, что тебе самому нужно. И такие решения даются непросто.

Я думаю, что мои дети потихонечку учатся делать это, хотя в современном мире это труднее, чем было раньше.

«Наличие прозрачных правил стимулирует людей им соответствовать»

— Давайте поговорим о благотворительном фонде Владимира Потанина. Обозначьте, какие направления и почему поддерживает ваш фонд?

— В большей степени мы поддерживаем образование и культуру. Мы часто говорим себе, что хочется поддерживать и воспитывать лидеров, тех кто может подать пример, повести за собой. В этом смысле наш выбор — поиск и отбор лучших. Лучших студентов, а не нуждающихся. Лучших музеев, а не тех, что находятся в бедственном положении.

Эта идеология основана на тезисе, что воспитание лидеров позволяет решать системные вопросы. Впрочем, это не значит, что я как человек не склонен к состраданию. Я не прохожу мимо, когда люди нуждаются в конкретной помощи. И для меня эта помощь не столько благотворительность, сколько милосердие.

Как говорили древние, прежде чем спорить, давайте договорился о терминах. Я не очень настаивал бы на терминологической чистоте, но, когда ты помогаешь тем, кто без тебя пропадет, это именно сострадание, то есть нормальное человеческое чувство.

В случае же с фондом мы говорим о благотворительности, которая должна приводить к каким-то системным изменениям, пусть даже небольшим. И не важно в каком масштабе: в масштабе района или городка, в масштабах страны, отрасли культуры или образования. Мы должны стремиться к системному сдвигу, чтобы стало лучше. Ведь благотворительность это «про наследие». Оставляя наследие, человек должен понимать, что после него будет лучше. В этом смысле с лидерами работать легче. Они — благодатная почва для взаимодействия. А с учетом того, что к благотворительности у нас в стране сложное и неоднозначное отношение (между замаливанием грехов и неискренней попыткой понравиться власти), хотя бы в личном плане хочется получать удовлетворение. Удовольствие от работы с людьми, в которых ты вкладываешь, а у них что-то получается. Это и есть возврат эмоций, которые ты тратишь на то, чтобы кому-то помогать.

Комикс «Как Потанин фонд создавал». Авторы сценария: Андрей Кирпичников и Нина Рыжкина. Иллюстрации Алексей Потапов и Игорь Кенденков. Верстка: Тимур Юсупов. Кликните на картинку, чтобы скачать.

— На сайте вашего фонда подробно изложены принципы, по которым вы строите свои программы. В частности там сказано, что это долгосрочной эффект, открытый и прозрачный конкурс, привлечение независимых экспертов. Вы специально уделяете этому много внимания? Почему вы стремитесь повысить планку для этого сектора? Вы хотите соответствовать каким-то международным стандартам? Вы стремитесь преодолеть недоверие?

— Вы абсолютно правы, это действительно делается осознанно. Это такая публичная рефлексия на тему, о которой мы сейчас говорим. Если благотворительность призвана в масштабе, в котором мы сейчас ей занимаемся, вызвать какие-то системные изменения и обеспечить определенное наследие, то правила, по которым она осуществляется, очень важны. Правила важны прежде всего для нас самих, но и для тех, кто уже является получателями от нас помощи, для тех, кто в дальнейшем на нас рассчитывает.

Конечно же, я не рассчитываю, что публикация на сайте фонда прозрачных принципов, по которым мы действуем, само по себе изменит общественное мнение. Тут нужны более долгие горизонты планирования. А вот потенциальным грантополучателям, на мой взгляд, это помогает. Потому что они знают, что существует фонд, который действует по определенным правилам, что здесь можно рассчитывать на поддержку. Это — как маяк в шторм. Это то направление, которое безопасно, и даже если не получишь помощи, ничего плохого с тобой не случится.

Это хорошо работает, например, в случае с нашим проектом «Меняющийся музей в меняющемся мире». Музеи понимают, чего от нас ждать. Они приходят и «выгрызают» у нас эти гранты в прозрачной, честной и конкурентной борьбе. Наличие прозрачных и понятных всем правил стимулирует людей им соответствовать. С годами люди убеждаются, что правила работают, они не меняются, или меняются по понятной логике. Чем больше приходят и обращаются к нам за грантами, тем больше мы узнаем о музеях, тем легче нам выбрать лучшие практики, тем легче их распространять.

«Совместное участие в благотворительности решило бы многие проблемы в обществе»

Владимир Потанин. Фото: Сергей Андрианов

— Фонд Потанина и вы лично занимаетесь формированием условий и среды для развития благотворительности, то есть фонд не просто реализует свои программы, но и участвует в этой более широкой деятельности. Как вам кажется, какие существуют приоритетные области для развития благотворительности в России в среднесрочной и долгосрочной перспективе?

— Эти приоритеты можно разделить на тактические и стратегические.

Среди тактических задач — совершенствование законодательства. В частности, важным направлением считаю расширение законодательства об эндаументах, стимулирование этого процесса, разрешение фондам вкладывать в эндаументы напрямую.

Еще одно важное направление — облагораживание законодательства о волонтерстве.

Есть широкий круг вопросов в законодательной сфере и правоприменительной практике в области администрирования некоммерческой отрасли: отчетность, взаимодействие с госорганами в части проверок, регистрации и т.д.

Также среди тактических задач — распространение лучших практик, популяризация благотворительности, стимулирование людей к тому, чтобы они совершали благотворительные акты.

Среди актуальных и вопрос с электронными пожертвованиями. Во всем мире есть возможность совершать благотворительные взносы при оплате товаров и услуг. В момент, когда у человека возникает такое благородное намерение, он прокатывает карточку и тем самым совершает платеж в пользу благотворительной организации. У нас, если коротко говорить, эта система либо вообще не существует, либо она полулегальная. И не поймешь, то ли за это тебя накажут, то ли похвалят. Внесение ясности, совершенствование нормативной базы, позволяющей осуществлять электронное пожертвование, сильно помогло бы. Если у человека возникло желание кому-нибудь помочь, осуществление этого намерения должно быть очень простым и доступным. Иначе человек просто отказывается от него.

Я уверен что все эти тактические вопросы будут обязательно решаться — некоторые чуть быстрее, некоторые чуть медленнее, одни более эффективно, другие менее, — но будут.

Я понимаю, что проблем немало: международный терроризм, экономический кризис, проблемы в сфере экологии и межэтнических отношений… Все они требуют более серьезных, чем полвека назад, методов регулирования со стороны государства. Но регулируя, государственные структуры не должны собой подменять общественные институты.

— Насколько деятельность вашего фонда связана с вашим бизнесом? Видите ли вы это как совершенно отдельные вещи или есть определенная внутренняя связь?

— У меня есть в этом отношении определенный внутренний конфликт. Дело в том, что я бы хотел все это видеть совершенно раздельно и абсолютно не связанным между собой. Бизнес — это способ ведения дел и зарабатывания денег. Это определенная профессия. Благотворительность — о другом. Это — о различного рода душевных порывах, о попытке сохранить наследие, о попытке отплатить за то, что ты стал таким, какой ты есть. Кому много дано, с того много и спрашивается. Благотворительность — в том числе реализация этого важного принципа.

Владимир Потанин. Фото: Сергей Андрианов

Но как бы я ни хотел, разделять благотворительность и бизнес, увы, не получается. Я же не один этим занимаюсь. Общественное мнение всегда увязывает бизнес, которым я занимаюсь, с тем, что я делаю в области благотворительности. И даже если это не происходит в том негативном аспекте, который мы затронули в начале разговора, все равно эти понятия пока неразделимы. Попытка разделить их обречена.

Человек, как бизнесмен, более заметен в своей деятельности, чем человек как благотворитель. Только выдающиеся участники благотворительного процесса своими благодеяниями известны больше, чем какими-либо другими действиями. Поэтому людям легче добиться профессионального успеха, чем прославиться как благотворителю.

И отсюда о человеке сначала узнают как об известном артисте, спортсмене, успешном бизнесмене, то есть только когда человек заработает деньги своей основной деятельностью, он начинает отдавать их обратно обществу. А в глазах общества это является следствием. И общество отказывается эти вещи разделять. Поэтому и мне не удается, как бы ни хотелось это сделать.

— Ваш опыт как бизнесмена помогает выстраивать деятельность фонда? Есть ли какой-то перенос бизнес-подходов на благотворительную деятельность?

— Вы присоединились к инициативе Giving Pledge, «Дай обещание». Что это для вас?

— Присоединение к инициативе Билла Гейтса и Уорена Баффета произошло по нескольким причинам. Во-первых, это их решение мне близко и понятно. Несколько лет назад я сам принял аналогичное решение: большую часть состояния отдать на благотворительность. Инициатива эта для меня очень органична. Во-вторых, когда меня Билл пригласил присоединиться к этой инициативе, я в этом нашел хорошую возможность его поддержать. Он рассказывал, что у него есть мечта, чтобы его инициатива вышла за пределы США и к ней присоединились другие страны. В-третьих, сейчас это наиболее известная, громкая и популярная инициатива, которая позволила мне донести до мировой общественности информацию о том, что делается в нашей стране в области благотворительности и что делается мной лично. Это своего рода трибуна.

Источник:
Деловые навыки
Электронный журнал о благотворительности Владимир Потанин: «Для благотворителя деловые навыки нужны больше, чем для бизнесмена» Недавно Владимир Потанин первым из российских
http://philanthropy.ru/intervyu/2013/03/11/9764/

Деловые переговоры

В данной учебной программе использованы техники переговоров, разработанные одной из ведущих европейских тренингово-консалтиговых компаний, которые позволят Вам вести эффективный торг, избегать ненужных уступок и конфликтов, что конечно же позволит Вам повысить прибыльность контрактов, а также налаживать с клиентами партнерские взаимоотношения.

Менеджеры по продажам, менеджеры по работе с ключевыми клиентами, руководители любого уровня, юристы, финансовые, страховые и другие специалисты, участвующие в подготовке и заключении контрактов. Также д анная программа полностью подходит и для профессиональных закупщиков торговых сетей.

Тренинг «Навыки ведения деловых переговоров» поможет вам:

• Разрабатывать эффективные стратегии деловых переговоров.

Получить навыки делового общения

• Понять особенности переговоров: чем деловые переговоры

отличаются от продаж

• Добиваться лучших для себя условий контрактов, не в ущерб

долгосрочным отношениям с клиентом

конфликты с партнерами и выходить из тупиков в процессе переговоров

эффективность подготовки и проведения переговоров ваших

подчиненных в режиме «удаленного доступа».

Краткое содержание тренинга:

• Отличия между переговорами и продажей

• Подготовка деловых переговоров: постановка целей, оценка вариантов

уступок, расчет затрат на уступки, параметры торга, определение

реалистичных границ торга, прогнозирование позиций другой стороны

• Планирование переговоров: определение сильных и слабых сторон,

расстановка сил, стратегия уступок

• Ведение переговоров: ключевые типы поведения успешных

переговорщиков, модели эффективного вербального поведения,

навыки убеждения. Управление переговорами. Правила проведения

переговоров. Техники и методы ведения переговоров

• Стили переговоров: Push или Pull?

• Особенности переговоров: чем внутренние служебные переговоры

отличаются от внешних. Этика переговоров.

• Деловые переговоры по телефону: правила ведения

• Работа с трудными клиентами и «грязными трюками» .

Конфликтные переговоры: что делать.

• Итоги переговоров: «победа-поражение», «поражение-победа»

или «победа — победа » с точки зрения краткосрочных и долгосрочных

Стандартный учебный курс рассчитан на три дня, с 10 до 18 часов . Возможны и другие временные форматы, которые будут больше соответствовать индивидуальным требованиям клиентов и вашему бюджету.

Если Вы хотите пройти обучение данной методике в открытом или корпоративном форматах,

Источник:
Деловые переговоры
Навыки ведения деловых переговоров. Ключевые типы поведения успешных переговорщиков.
http://www.treningi39.ru/peregovori.php

COMMENTS